Les résultats intermédiaires ont une nouvelle fois démontré la capacité du groupe à dépasser le marché. Reflet d’une configuration exceptionnelle.

La question se pose toujours de savoir comment appréhender Richemont: joaillier ou horloger? Bien sûr, quand on achète Richemont, on achète en grande part des actions Cartier, mais c’est bien dans le métissage des deux univers que le groupe genevois trouve son originalité.

Ce n’est pas la stratégie en soi qui est exceptionnelle – dans le fond, tous les groupes de luxe tendent vers une configuration identique – mais la réalisation du brand mix. Swatch Group a fait une tentative avortée avec Tiffany. LVMH s’essaie à l’exercice avec Bulgari. Pour Richemont, le mélange est déjà une réussite objective. Plus encore, le groupe est parvenu à multiplier les appuis.

Dans la joaillerie, il faut aussi compter sur Van Cleef (en pleine montée en puissance) et sur Piaget. Dans l’horlogerie, Richemont concentre quelques-unes des rares marques créatrices de valeur, de celles que les collectionneurs recherchent sur le second marché. L’analyste d’Helvea, Alessandro Migliorini, donne sa lecture des résultats intermédiaires et détaille un potentiel plus que résiduel.

Stéphane Gachet: Tout d’abord, votre lecture des résultats, quels sont pour vous les chiffres essentiels?
Alessandro Migliorini, analyste luxe chez Helvea: Les ventes sur cinq mois étant connues par avance, il faut surtout observer l’évolution de la marge opérationnelle et les moteurs de création de valeur.

C’est-à-dire?
Joaillerie et horlogerie. Les autres activités restent annexes, même Montblanc et son chiffre d’affaires de 670 millions d’euros.

Commençons par la joaillerie, qui demeure l’activité dominante, avec Cartier.
Il est clair que Cartier domine. Mais la bonne surprise vient aussi de Van Cleef & Arpels. J’ai l’impression que la maison a trouvé ses marques, son «sweet spot». Le chiffre d’affaires ressortit consolidé, en particulier dans le haut de gamme. Et si la haute joaillerie se vend bien aujourd’hui, cela augure un futur potentiel de croissance important sur les segments plus accessibles. De la vraie création de valeur. Si l’on parle de joaillerie, il faut aussi évoquer Piaget, dont la division bijoux a gagné en importance depuis plusieurs années et bénéficie d’une position particulièrement forte en Asie.

Quels sont les signes à observer pour comprendre l’évolution de Van Cleef?
L’un des signes importants est toujours le comportement de la marque sur le second marché des ventes aux enchères. C’est là que l’on repère la force d’une marque, sa capacité à fonctionner comme une valeur d’investissement.

La construction de marque est toujours l’une des compétences clé de Richemont.
J’ai en effet l’impression que Van Cleef a atteint un tournant. La marque perdait du terrain, raison pour laquelle elle a été reprise par Richemont. Depuis, la tendance s’est inversée. On voit revenir la maison. J’ai l’impression que le management a bien compris les valeurs de la marque.

Au dernier SIHH à Genève, Van Cleef a aussi donné l’impression de revenir sur la haute horlogerie.
Je confirme cette impression. La collection présentée l’an dernier marque certainement un tournant. Les effets ne sont probablement pas encore très visibles sur le chiffre d’affaires, mais c’est essentiel pour la notoriété et la visibilité.

Bien sûr, le pilier du groupe demeure Cartier.
Cartier est au coeur de la position exceptionnelle de Richemont.

Quand on achète Richemont, en réalité, on achète Cartier.
Quand on achète Richemont, on achète un leader de la joaillerie et le deuxième groupe mondial de spécialités horlogères. Mais il est évident que la joaillerie, c’est ce qui différencie le groupe. Pour l’instant, Richemont est le seul a avoir réussi la synthèse, dans un domaine beaucoup plus consolidé que l’horlogerie, avec Cartier, qui fait partie des très rares marques globales avec Tiffany et Bulgari.

Cartier paraît déjà tellement développé. La maison a-t-elle encore un potentiel de progression?
Le potentiel est bien réel. En termes géostratégiques, on peut encore s’attendre à des développements. Il y a toujours des possibilités en Asie, en Chine bien entendu, également en Russie, au Brésil. Le rachat de boutiques présente aussi un potentiel de progression conséquent. Pour l’instant, la marque compte 190 boutiques et 107 enseignes franchisées qui pourraient être rachetées, avec un effet direct sur les marges et le chiffre d’affaires.

Comment cela peut-il se concrétiser en termes de croissance?
Une fois encore, le potentiel est conséquent, mais il ne faut pas s’attendre à retrouver en permanence une croissance aussi exceptionnelle que cette année.

Il semble aussi évident que Cartier a une place à renforcer dans l’horlogerie.
Cartier est en train de devenir une marque de haute horlogerie légitime et créatrice de valeur. Le management a très bien axé son développement, avec l’outil de production de Roger Dubuis et le Poinçon de Genève. Cartier a également l’avantage d’une longue histoire aussi dans l’horlogerie.

Le potentiel ne se trouve d’ailleurs pas seulement dans la haute horlogerie, également dans les segments plus accessibles.
En effet. Nous l’avons vu avec la ligne «Ballon bleu», un best selling et une vraie valeur pour l’investisseur. Créer un modèle icône reste tout à fait exceptionnel.

Le pôle horloger maintenant.
Très puissant. Richemont est le seul groupe en course dans le top mondial avec Swatch Group - si l’on excepte les cas particuliers, Rolex et Patek. Avec la différence encore d’un positionnement plus haut de gamme.

Quand on regarde le portefeuille de marques, où se trouve le potentiel de croissance le plus fort?
Je pense qu’une marque comme IWC présente un potentiel très important, en volume et en valeur. Le management a réussi à établir plusieurs collections bien identifiées. La demande est forte et globale. Ce n’est probablement pas la prochaine Omega, mais la marge de progression est réelle. Une maison comme Jaeger leCoultre présente aussi une réserve de croissance très importante. Le défi était de sortir de la dépendance au modèle iconique Reverso. Avec la ligne Master, l’objectif semble en bonne voie.

Qu’en est-il du dossier Roger Dubuis?
Il faudra probablement plusieurs années avant de réussir à construire la marque.

Qu’en est-il de la partie industrielle?
Richemont a encore beaucoup à faire dans ce domaine. Le groupe a d’ailleurs annoncé un renforcement des investissements. Jaeger leCoultre prévoit une nouvelle extension. Les investissements dans la base industrielle sont aussi continus chez Lange & Söhne et Vacheron Constantin.

Le groupe est encore très dépendant des fournisseurs externes, dont Swatch Group pour les mouvements.
C’est une faiblesse potentielle que le groupe a identifié, commencé à combler et qu’elle continuera à combler. On le voit dans les résultats, dans la mesure où les unités de production de composants affichent une perte sur les ventes internes. Le renforcement de l’appareil industriel se fait graduellement. Il n’y a pas d’autre façon de procéder. On ne peut pas seulement penser en temps financier, il s’agit de trouver et d’intégrer du savoir-faire.

N’est-ce pas un risque alors que la demande dans le haut de gamme s’oriente clairement vers le produit manufacturé?
C’est une sorte de désavantage, mais surmontable. D’autant plus que les marques les plus haut de gamme ne proposent déjà que des produits manufacture et que d’autres marques n’ont pas encore besoin d’être «manufacture » à 100%, comme IWC, Panerai ou Montblanc.

N’est-ce pas délicats d’être encore client de Swatch Group aujourd’hui, avec le resserrement des livraisons?
Ce n’est apparemment pas un problème. Mais il est clair qu’à terme, il n’y a plus le choix: il faudra être complètement indépendant, ou du moins sécuriser les livraisons sur la base de contrats à long terme.

De combien de temps dispose Richemont?
Je pense que Richemont sera bien préparé d’ici 2-3 ans. Tout peut se faire de manière graduelle, nous ne pensons pas que Swatch Group puisse couper ses livraisons brutalement. Cela devrait être fait sur une autre base progressive, sur plusieurs années.

Le groupe possède maintenant une réserve de près de 3 milliards de francs. Quelle en serait l’utilisation optimale?
Je pense surtout que le groupe va maintenir un bilan solide. Richemont possède encore une marge de progression substantielle au niveau organique. Mais la direction a déjà démontré sa volonté d’acquérir si la bonne occasion devait se présenter. Etant donné que le groupe est très puissant dans le hard luxury, je pencherais plutôt pour une acquisition dans le soft luxury. Ce n’est pas nécessairement une stratégie linéaire, mais une avancée de type opportuniste, comme cela a été le cas avec Net-à-porter.

AGEFI - 14 novembre 2011

Propos recueillis par Stéphane Gachet