Le nouveau directeur général ad interim, François-Henry Bennahmias, évoque un exercice record pour la manufacture vaudoise. Le chiffre d’affaires s’approchera de 600 millions de francs

Audemars Piguet se porte bien. Le calme est revenu dans la manufacture vaudoise de haute horlogerie, suite au départ de l’ancien directeur général. François-Henry Bennahmias (48 ans), le nouveau patron ad interim, a donné au Temps sa toute première interview depuis son entrée en fonction. Passage en revue de la stratégie que l’homme du sérail va mettre en place.

Le Temps: Vous avez repris les rênes d’Audemars Piguet (AP) il y a quatre mois. Votre prédécesseur a quitté l’entreprise suite à des divergences stratégiques. Dans quel état se trouve la société?

François-Henry Bennahmias: Il a d’abord fallu rassurer le personnel suite à ce changement. Ensuite, j’ai pris le pouls, établi un diagnostic et défini les axes prioritaires. Cela fait 18 ans que je travaille au sein de cette maison. Je connais donc bien Audemars Piguet.

– Est-ce à dire qu’AP souffrait?

– On pourrait dire que la marque s’était un peu trop reposée sur ses lauriers. Il faut maintenant repartir de plus belle et de manière différente. Nous devons revenir aux fondements de la haute horlogerie, respecter l’art horloger dans sa plus pure expression. L’excellence doit prédominer à tous les niveaux, tant à l’interne qu’à l’externe, c’est-à-dire aussi bien au travers de notre attitude, de nos produits, que dans nos relations avec nos détaillants ou celles avec nos clients finaux.

– Concrètement, quelles ont été les mesures mises en place?

– Ce sera un travail de longue haleine dont les effets se déploieront sur plusieurs années, mais notre stratégie est claire: un respect absolu de la marque. Dans l’immédiat, deux décisions ont été prises. Premièrement, nous allons redimensionner notre réseau de distribution, ce qui va nous permettre d’en améliorer la qualité et de donner à nos détaillants un accès complet à nos collections. Il n’est pas normal que nous ne puissions pas proposer à nos partenaires, nos best-sellers en nombre suffisant et que ceux-ci ne puissent pas en permanence disposer d’une palette de produits représentative de nos collections. Cette politique va aussi nous permettre indubitablement d’accroître la qualité du service auprès de notre clientèle.

– Et la deuxième mesure?

– 2013 sera une année de transition pour l’entreprise. Nous allons limiter notre production l’an prochain. Au Salon international de la haute horlogerie (SIHH) de Genève en janvier, Audemars Piguet présentera donc volontairement moins de nouveautés. Nous avons cédé par le passé – comme d’autres marques – à une sorte de course aux nouveaux produits. C’était absurde et contre-productif vu que le client lui-même n’arrive pas à suivre ce rythme effréné. 2014 nous permettra de revenir sur le devant de la scène en privilégiant le qualitatif au quantitatif.

– Ce redimensionnement va-t-il affecter vos boutiques en propre?

– Non, Audemars Piguet va conserver ses vingt enseignes. Nous travaillons actuellement au développement d’une nouvelle formule sur ce créneau, mais il est encore prématuré de détailler l’approche. Tout ce que je peux dire, c’est que cela ne s’est jamais fait dans l’horlogerie. Cela sera une innovation majeure. C’est d’ailleurs l’approche que je préconise de manière verticale, à tous les niveaux. Audemars Piguet doit devenir l’Apple de la haute horlogerie, s’inspirer des autres industries afin d’élargir ses horizons et créer ses propres standards horlogers.

– Alors que l’horlogerie se dirige vers un fléchissement inévitable de la croissance, comment se porte la société?

– Nous sommes parfaitement en ligne avec notre budget. Au-delà des contraintes de production que nous avons – avec des délais d’attente sur de nombreuses pièces –, nos ventes continuent de progresser. Nous devrions nous approcher sur l’exercice 2012 d’un chiffre d’affaires aux environs de 600 millions de francs, contre un peu plus de 550 millions l’an dernier. Soit une croissance saine et maîtrisée, ce qui nous amène à continuer le renforcement de nos équipes. De fait, Audemars Piguet n’est désormais plus très loin des 1200 employés au total, filiales comprises.

– L’atonie chinoise, un facteur d’inquiétude pour vous?

– Il n’y a pas de miracle. Ce marché allait fléchir un jour ou l’autre. Celui qui affirme aujourd’hui que tout s’y passe bien, ment. Mais cela ne nous affecte que marginalement, en raison d’une répartition géographique équilibrée de nos ventes. Les Amériques continuent de progresser chez nous, alors que l’Europe reste stable. La Suisse fait, elle, des résultats exceptionnels. J’ai toujours dit que toute marque se doit impérativement d’avoir une présence forte sur son marché domestique. Pour la première fois, elle rentre dans notre Top 5 des meilleurs pays et bat des records tant au niveau de la distribution que dans nos boutiques en propre.

– L’Asie est cependant devenue primordiale pour bon nombre d’acteurs?

– Cela n’est que partiellement vrai pour nous, même si nous y faisons environ 40% de nos ventes. La répartition des autres zones est de l’ordre de 31% en Europe, 22% aux Amériques et le reste au Moyen-Orient. Et nous allons veiller à l’avenir à conserver cet équilibre.

– Jusqu’où aller dans la verticalisation de la production?

– La manufacture maîtrise presque tout à l’interne grâce notamment à l’intégration de nombreuses nouvelles compétences ces dernières années. Nous sommes par exemple en train de mettre en place une cellule de production de cadrans entièrement destinée à nos montres Royal Oak. Nous avons un temps songé à racheter un fournisseur, mais il nous a paru plus judicieux de développer nos propres ressources et standards.

– Audemars Piguet, en mains familiales depuis sa création en 1875, va-t-elle un jour se vendre?

– Ce discours n’est jamais évoqué à l’interne. La marque a les moyens financiers de rester indépendante et de se développer par elle-même. Nous disposons d’une grande flexibilité par rapport aux grandes structures. Par ailleurs, avec la pression que les groupes horlogers mettent sur les détaillants, ces derniers se tournent naturellement vers les indépendants. Sur ce registre, nous avons donc une carte phénoménale à jouer.

– Reste que la crise va inexorablement rattraper l’horlogerie ces prochains mois…

– Cela ne m’inquiète pas outre mesure. Lorsque tout va bien, même les mauvais réussissent. Par contre, lorsque la conjoncture est moins porteuse, il faut être encore meilleur pour relever les défis. Une marque telle qu’Audemars Piguet, basée sur le savoir-faire, l’excellence, des produits exceptionnels, ne peut que tirer son épingle du jeu. Selon Jasmine Audemars, présidente du conseil d’administration, «aujourd’hui, ce ne sont plus les gros qui mangent les petits mais les plus rapides qui prennent l’avantage sur les lents». Nous percevons donc l’arrivée de la crise comme une opportunité de créer une vraie différence.

Bastien Buss
LE TEMPS